A progetto
Quando serve un deliverable preciso con una scadenza: un business plan, una valutazione, un budget.
Un direttore finanziario in azienda, senza assumerlo.
Pianificazione, valutazioni e controllo di gestione per PMI italiane. Entra una persona, non arriva un documento.
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La maggior parte delle PMI italiane non ha un direttore finanziario.
Ha un commercialista che chiude il bilancio e un imprenditore che decide a intuito. Funziona finché l’azienda è piccola e le decisioni sono reversibili. Smette di funzionare quando bisogna presentare un piano a una banca, quando arriva un’offerta di acquisto, quando il fatturato cresce ma la cassa no.
Il CFO esterno copre quello spazio. Non sostituisce il commercialista, lavora a monte: costruisce i modelli su cui si decide, mette in fila i numeri prima che diventino un problema, e sta al tavolo quando si tratta con banche, investitori o controparti.
Lavoriamo in due modalità
Continuativo
Quando serve una presenza stabile: un giorno o due al mese in cui qualcuno guarda i numeri, aggiorna le proiezioni e dice all’imprenditore cosa sta succedendo davvero.
Cosa comprende
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Ipotesi di business tradotte in modelli Excel strutturati, con scenari e sensitività.
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Piani industriali completi di analisi di mercato, proiezioni e narrativa strategica.
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Quanto vale l’azienda, con DCF e multipli di mercato, per M&A o trattative.
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Budget annuali e forecast aggiornati in corso d’anno su cassa, marginalità e crescita.
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Processi mappati, colli di bottiglia individuati, indicatori messi a sistema.
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Stato patrimoniale, conto economico e flussi letti per far emergere trend e rischi.
Come lavoriamo
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Inquadramento
Una call e la lettura degli ultimi quattro bilanci. Serve a capire se il problema che ci viene portato è il problema vero. Spesso non lo è.
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Dati
Raccogliamo bilanci, contabilità, dati gestionali e commerciali. Le ipotesi le definiamo insieme: sono la parte più delicata e non le decidiamo da soli.
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Costruzione
Il modello viene costruito da zero, su misura del business. Niente template riadattati: un’azienda con magazzino e una che vende servizi non si modellano allo stesso modo.
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Confronto
Presentiamo i risultati e li mettiamo in discussione insieme. Il modello si aggiusta finché l’imprenditore lo riconosce come proprio: è lui che dovrà difenderlo davanti a una banca.
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Consegna
Il file resta all’azienda, funzionante e modificabile, con una spiegazione di come si aggiorna. Non consegniamo scatole nere.
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Dopo
Nella modalità continuativa il modello si aggiorna con i dati reali e diventa lo strumento di controllo dell’anno.
Dal valore al prezzo
0settimane dall'incarico alla presentazione
0scenari su ogni valutazione, mai un numero solo
0fogli nel modello consegnato, formule visibili
Il ponte di valore di una valutazione reale, in forma indicizzata (enterprise value = 100). Niente valori assoluti: la riservatezza fa parte del mestiere.
Conviene vendere adesso o fra due anni?
Caso studio · Valutazione aziendale per una cessione
Un distributore all'ingrosso di prodotti freschi, azienda familiare di terza generazione con ricavi fra 5 e 10 milioni, valutava una cessione entro due anni. La proprietà non aveva una valutazione aggiornata e aveva già ricevuto un interesse informale da un operatore del settore.
La domanda non era quanto vale l'azienda, ma se convenisse vendere subito o aspettare. Abbiamo costruito un modello DCF a cinque anni con tre scenari, matrici di sensitività sulle variabili a maggiore impatto e un controllo di coerenza contro i multipli di transazione del settore, e abbiamo replicato la valutazione alla data di uscita prevista per confrontare le due alternative a valori attuali.
In quattro settimane la proprietà ha ottenuto un intervallo di valore difendibile in trattativa, la misura di quanto vale davvero aspettare, le leve su cui si gioca il prezzo, e tre questioni di due diligence emerse dai numeri prima che le sollevasse la controparte. Il modello è rimasto in azienda, aggiornabile a ogni evoluzione della trattativa.
EBITDA nei tre scenari, cinque anni di proiezione. Si ragiona per intervalli, mai per numero singolo.
Domande frequenti
Gli ultimi quattro bilanci e l’ultima situazione contabile. Se ci sono dati gestionali — vendite per prodotto, margini per cliente, ordinato — meglio. Se non ci sono, la prima cosa che facciamo è metterli in piedi.
Sì. La soglia non è il fatturato, è la complessità delle decisioni. Un’azienda da 800.000 euro che sta per aprire un secondo stabilimento ha più bisogno di noi di una da 8 milioni in equilibrio.
Da tre a cinque settimane dalla consegna dei dati.
Sì. Firmiamo un accordo di riservatezza prima di ricevere qualunque documento, e nulla viene pubblicato o citato senza autorizzazione scritta.
No. Il commercialista chiude i conti e cura gli adempimenti. Noi lavoriamo a monte, sulle decisioni. Nella pratica ci parliamo spesso.
Una presenza fissa e concordata ogni mese: aggiornamento delle proiezioni, lettura degli scostamenti, e una persona reperibile quando c’è una decisione da prendere. Come un direttore finanziario, per la quota di tempo che serve davvero.
Sì. File nativo, formule visibili, documentato.
Tempi
Analisi di bilancio
1–2 sett.
Modello finanziario
2–4 sett.
Budget e forecast
2–3 sett.
Valutazione aziendale
3–4 sett.
Business plan
3–5 sett.
Analisi dei processi e controllo di gestione
3–5 sett.
CFO esterno continuativo
avvio in 2 sett. · minimo 6 mesi
I tempi partono dalla consegna completa dei dati. Si allungano se i dati gestionali vanno ricostruiti — cosa che capita spesso, e che vi diciamo subito.
Parliamone- Un piano dice dove vuoi arrivare. Poi bisogna che il mercato lo sappia. Advertising
- Se il piano prevede di vendere online, il canale va costruito prima che parta il budget. Sviluppo
- Un business plan che va in banca o davanti a un investitore si legge anche con gli occhi. Graphic Design